Az ember úgy valósítja meg a céljait, hogy terveket és programokat fogalmaz meg, amelyeket aztán célkitűzésről célkitűzésre elvégez. Az egyénnek, illetve a csoportnak napi és heti elvégzendő akciói vannak, amelyek befejezett célokban és programokban eredményeződnek. Van egy eszköz, amelyet arra használhatunk, hogy végrehajtsuk a programokat, kivitelezzük a terveket és elérjük a célokat: ezek a csatatervek.

A „csatatervet” így definiáljuk: 

A következő napra vagy hétre szóló olyan célkitűzések listája, amelyek előmozdítják a stratégiai tervezést, kezelik az azonnali akciókat és a stratégiai tervezést gátló outnesseket. (Az outness egy olyan állapot vagy alkalom, amikor valami rossz, helytelen vagy hiányzik.) 

Néhány ember úgy ír „csatatervet”, hogy az egyszerűen olyan akciók sorozata, amelyekről reméli, hogy a következő napon vagy héten megcsinálja. Ez rendben van, és a semminél jobb, és valamennyire orientálja az illető tevékenységeit. Valójában az a valaki, aki ezt nem csinálja, nagyon valószínű, hogy sokkal kevesebbet fog elvégezni, és lényegesen elgyötörtebb és „elfoglaltabb” lesz, mint aki csinálja. A termelés elérésére kiváló módszer annak a rendszerezett megtervezése, amit az ember a következő napon vagy héten szándékozik megtenni, és aztán meg is teszi. De ez a „csatatervezésnek” mint eszköznek a redukálhatatlan minimum formában történő használata. 

Nézzük meg a definíciókat. Először is, miért hívjuk „csatatervnek”? Nagyon kemény katonai kifejezésnek tűnik ahhoz, hogy az adminisztráció hétköznapi világára alkalmazzuk. De nagyon találó kifejezés. 

A háború valami olyasmi, ami hosszú időszakon át zajlik. Mindennek a sorsa ezen múlik. A csata valami olyasmi, ami rövid időegység alatt történik meg. Az ember számos csatát elveszíthet, és mégis megnyerheti a háborút. Tehát, amikor az ember csatatervről beszél, lényegében rövid időtartamokról beszél. 

Ez tovább is megy. Amikor az ember háborúról beszél, akkor az események olyan sorozatáról beszél, amelyek hosszú időszak alatt fognak megtörténni. Egyetlen tábornok, és ami azt illeti, egyetlen kapitány sem nyert még meg soha háborút, hacsak nem csinált valamiféle stratégiai tervezést. Ez a háború vagy a háború egy szektorának átfogó irányítására vonatkozna. 

Ez a nagy, felső szintű elképzelések szektora. Nagy általánosságokban fogalmazódik meg, meghatározott céljai vannak, és az Adminskála tetejére vonatkozik. 

A stratégiai tervezés alatt van a taktikai tervezés. Ahhoz, hogy az ember a stratégiai tervet végrehajtsa, rendelkeznie kell a végrehajtásához szükséges mozgások és akciók tervével. A taktikai tervezés a hadseregben rendszerint a szervezési tábla alján történik, és rendszerint a stratégiai tervezés végrehajtására használják. (A szervezési tábla egy olyan tábla, amely egy szervezet funkcióit, kötelességeit, akciósorozatait és hatásköreit mutatja meg). A taktikai tervezés lemehet akár olyan alacsony szintig is, mint: „Joe közlegény a géppuskájával a 10-es facsoportra célozzon, és lőnie kell, ha ott bármi megmozdul.” 

A „középszintű vezetés” – ez a kifejezés magában foglalja az ezredek vezetőit, egészen a tizedesig bezárólag – a stratégiai tervezés végrehajtásával foglalkozik.  

A felső szintű tervező testület kibocsát egy stratégiai tervet. A középszintű vezetés ezt a stratégiai tervet taktikai utasításokká alakítja át. Ezt hosszú távú és rövid távú alapon végzik. Amikor lefelé haladva eljutsz a rövid távú alaphoz, akkor megkapod a csataterveket. 

A csataterv tehát azt jelenti, hogy a stratégiai tervezést pontos, elvégezhető célkitűzésekké alakítjuk át, amelyeket aztán arra a közvetlen időszakra vonatkozó mozgások és akciók szempontjából hajtanak végre, amelyen dolgoznak. Így egy olyan helyzet áll elő, ahol egy jó stratégiai terv – jó taktikai célkitűzésekké átalakítva, majd végrehajtva – haladást eredményez. Ha az ember elég sok ilyen akciósorozatot hajt végre sikeresen, akkor megnyeri a háborút. 

Ez fogalmat kell, hogy adjon arról, hogy mi is valójában a csataterv. A csataterv a közvetlen, rövid távú jövőben végrehajtandó célkitűzések listája, amely végrehajtja és valóra váltja a stratégiai terv valamelyik részét. 

Ebből láthatjuk tehát, hogy a vezetés akkor van a legjobb formájában, ha van egy stratégiai terv, és ha az lefelé legalább a taktikai tervezők szintjéig ismert. És a taktikai tervezők egyszerűen azok az emberek, akik a stratégiai terveket átalakítják célkitűzésekké, amelyeket aztán a középvezetéstől lefelé ismernek és végrehajtanak. Ez nagyon sikeres vezetés, ha megcsinálják. 

Természetesen minden megmozdulás érdemlegessége azon múlik, hogy mennyire helytálló a stratégiai terv.  

De a stratégiai terv olyan programoktól függ, amelyeket célkitűzések formájában írnak meg, és amelyek a rendelkezésre álló erőforrások keretein belül elvégezhetők. 

Amiről mi „teljesítésként” beszélünk, az igazából egy végrehajtott célkitűzés. A célkitűzést megvalósító személy talán nincs is tudatában az átfogó stratégiai tervnek, vagy annak, hogy az hogyan illeszkedik a stratégiai tervbe, de tényleg nagyon gyenge vezetés az, amelynek célkitűzései valamilyen mértékben nem egytől egyig az átfogó stratégiai tervet hajtják végre.

Amikor koordinációról beszélünk, valójában a stratégiai terv taktikai változatba történő átvitelének megfogalmazásáról vagy ellenőrzéséről beszélünk, a hierarchia alacsonyabb szintjein pedig arról, hogy koordináljuk azoknak a tevékenységeit, akik a végrehajtáshoz szükséges tényleges dolgokat fogják csinálni, hogy ily módon mind egy irányba rendeződjenek. 

Mindez az összehangolás címszó alá tartozik. Például, ha egy csomó embert beraknánk egy nagy terembe, úgy, hogy különböző irányba néznek, és aztán hirtelen rájuk kiabálnánk, hogy kezdjenek el futni, természetesen egymásnak ütköznének, és tökéletes lenne a felfordulás. Ezt a képet kapja az ember, amikor a stratégiai tervezést nem alakítják át gördülékeny taktikai tervezéssé, és nem ilyen keretek között hajtják végre. Ezek az emberek a teremben szaladgálva lehet, hogy nagyon elfoglaltak lesznek, sőt eszeveszetten elfoglaltak, és az ember azt mondhatná, hogy dolgoznak és termelnek, de ez minden bizonnyal nagyon nagy hazugság lenne. A tevékenységeik nincsenek koordinálva. Na most, ha vennénk ugyanezeket az embereket ugyanebben a teremben, és valami hasznosat csináltatnánk velük, például kitakaríttatnánk velük a termet, akkor meghatározott egyének olyan meghatározott tevékenységeivel lenne dolgunk, amelyek seprűkkel és felmosórongyokkal kapcsolatosak – ki szerzi meg őket, ki üríti ki a szemetet, és így tovább. A „készítsük elő a termet a konferenciára” stratégiai tervet átalakítottuk egy olyan taktikai tervvé, amely pontosan megmondja, hogy ki mit csinál, és hol. Ez lenne a taktikai terv. Az eredmény: tiszta terem, készen a konferenciára. 

De a „takarítsuk ki a termet a konferenciára” utasításról egyszerű szemrevételezéssel látható, hogy ez egy átfogó stratégiai tervnek csak egy kis darabja. Más szóval, magát a stratégiai tervet kisebb szektorokra kell lebontanunk. 

Ezek után láthatjuk, hogy a szervezet vezetője számára létezhet olyan csataterv, amelynek számos olyan eleme van, amelyet – amikor ezekre kerül a sor – átadnak az alacsonyabb szintű ügyvezetőknek, akik a saját szektoraik számára olyan csataterveket írnak, amelyek sokkal specifikusabbak. Így egy részekre bontott, nagyszabású, átfogó terv gradiensskáláját kapjuk, és ezeket a részeket még tovább bontjuk.  

Mindennek az a próbája, hogy olyan értékes eredményekhez vezet-e, amelyek előmozdítják az általános átfogó stratégiai tervet. 

Ha a fentieket mind megérti, akkor elsajátította a koordináció elemeit. 

Az ilyen tervezésbe a végrehajthatóság tényezője is belép. Ez a rendelkezésre álló erőforrásoktól függ. Tehát, az olyan szervezet esetében, amely terjeszkedik, vagy nagyszabású projektekkel próbálkozik, bizonyos számú célkitűzésnek és csatatervnek tartalmaznia kell a szervezeti tervezést, célkitűzéseket és csataterveket is azért, hogy a szervezet a terjeszkedés folyamán együtt maradjon. Az ember nem azon az alapon ír csatatervet, hogy „mit fogok csinálni holnap?”, vagy „mit fogok csinálni a jövő héten?” (ami a maga módján rendben van, és jobb a semminél), hanem annak az átfogó kérdésnek az alapján, hogy „pontosan milyen akciókat kell tennem ennek a stratégiai tervnek a végrehajtásához, hogy a rendelkezésre álló erőforrások keretein belül elérjem pontosan azokat az eredményeket, amelyek a stratégiai terv jelen fázisához szükségesek?”. Ezután az embernek meglenne a csataterve a következő napra vagy a következő hétre. 

Van egy dolog, amitől a csatatervek készítésekor óvakodni kell. Az ember nagyon sok olyan célkitűzést felírhat, amelynek kevés vagy semmi köze sincs a stratégiai tervhez, és amely szörnyen lefoglalja az embereket, és az átfogó stratégiai tervnek egyetlen részét sem valósítja meg. Így a csataterv tehertétellé válhat, mivel semmilyen átfogó stratégiai tervet nem szorgalmaz, és nem valósít meg semmilyen taktikai célt. 

Tehát, mi is a „csataterv”? Olyan végrehajtható célkitűzések sora írásos formában, amelyek az átfogó stratégiai terv egy kívánatos részét valósítják meg. 

A célok kitűzésének megértése és kompetens használata a csatatervekben létfontosságú ahhoz az átfogó teljesítményhez, ami növeli a termelést, a bevételt, a szolgáltatást vagy bármi más kívánatos célt. 

Az az ügyvezető próbája, hogy tud-e kompetens módon csatatervet készíteni, és aztán végre tudja-e hajtatni a csatatervét. Ezt az eszközt minden személy használhatja az élet minden területén és bármilyen tevékenység során.